Partiamo dai numeri. L’Italia in Europa
In Italia solo il 18% delle posizioni regolate da un contratto da dirigente è occupato da donne, unapercentuale che negli ultimi 10 anni è cresciuta di appena dello 0,3%. E proprio nei ruolimanageriali emergono le maggiori differenze di retribuzione di genere. È quanto emerge da unostudio sulle politiche di uguaglianza di genere sulla leadership femminile, realizzatodall’Osservatorio mercato del lavoro e competenze manageriali di 4.Manager 1 , presentato adicembre scorso e basato su fonti diverse: dati della community ‘Think4WomenManagerNetwork’; dati provenienti da 1.336 imprese italiane in relazione all’invio dei rapporti periodici sulla situazione del personale maschile e femminile nel biennio 2018-2019; analisi degli strumenti di comunicazione digitale di 10.000 imprese; analisi delle best practices aziendali di 640 imprese, di cui 500 sono aderenti alla Carta per le pari opportunità.
Lo studio illustra la situazione del gender gap sul mercato del lavoro italiano, con una particolareattenzione ai livelli manageriali, anche alla luce di un confronto con l’Europa e dell’evoluzioneregistrata a seguito della pandemia Covid . Tra il 1977 e il 2018 in Italia il tasso di occupazionefemminile è aumentato di 16 punti percentuali (dal 33,5 al 49,5). L’Italia ha progredito verso laparità di genere a un ritmo più sostenuto rispetto a molti Stati membri, ma è ancora al 14° postoe, se si osserva la velocità di progressione degli indicatori, di questo passo occorreranno piùÌ€ di 60anni per conseguire la piena parità di genere. Sul tasso di occupazione equivalente a tempo pieno,l’Italia avrebbe un punteggio pari a 31, contro il 59 della Svezia e il 41 della media europea,permanendo nel nostro Paese problematiche locali e culturali.
L’Eurobarometro rileva che la promozione dell’uguaglianza di genere è fondamentale soltanto percirca un quarto degli italiani, rispetto al 54% a livello europeo, all’84% degli svedesi e al 72% deglispagnoli. Lo studio evidenzia inoltre diverse dimensioni legate al gap retributivo relative adesempio all’impatto della maternità, dove la perdita reddituale delle donne occupate è del 35%nei due anni che seguono il parto e del 10% negli anni successivi, e alla minore presenza femminilenei settori a maggiore remunerazione, (tecnologia, ingegneria, finanza, ecc). Inoltre, l’effettopandemia ha determinato un rischio di fuoriuscita dal mercato del lavoro di quasi 2 volte più altoper le donne rispetto alla controparte maschile, anche a causa della difficoltà di conciliare i carichilavorativi e familiari 2 . Siamo quindi, in generale, ancora lontani dal riconoscimento del talentofemminile. Come ricorda da ultimo il Censis, le donne lavorano meno e soprattutto sono menovalorizzate sul posto di lavoro: il loro talento è dunque mortificato, con conseguenze che pesanosul loro vissuto, ma anche sull’intera società, che si trova a dover fare a meno di risorse preziose.“Non si tratta, infatti, di aiutare le donne. Si tratta di aiutare il mondo attraverso le donne” 3 ,riconsiderando l’apporto che la componente femminile della popolazione può dare allo sviluppoeconomico e sociale del Paese.
Un cambio di passo necessario
Le cose non cambieranno da sole: la leadership femminile potrà progredire solo attivandosimultaneamente più strumenti e più attori (individui, aziende e istituzioni) almeno in tre direzioni:strutture e strumenti di supporto alle famiglie, politiche di gestione delle risorse improntate sulogiche meritocratiche, un cambiamento radicale nella mentalità e nei comportamenti collettivi.
Le aziende sarebbero le prime beneficiarie di un management più equamente distribuito, sia intermini di performance organizzativa sia di risultati economici e per questo dovrebbero attivarsiper prime per avviare iniziative e programmi mirati a una maggiore “gender neutrality”. È statostimato che le aziende con un mix di genere elevato ottengono infatti performance organizzativemigliori e performance economiche superiori, con un ROE superiore del 10% rispetto alla media disettore e un EBIT quasi doppio. Inoltre, anche per quanto riguarda la conciliazione famiglia ecarriera le imprese possono fare molto: in un momento di vincoli della spesa pubblica,promuovere internamente la promozione di politiche di conciliazione apporterebbe benefici alleaziende stesse: attrarre e trattenere i migliori talenti, limitare il turnover, migliorare il climaaziendale e il benessere dei dipendenti, ridurre l’assenteismo. Con conseguenze tangibili sullacrescita della produttività.
Il Gruppo Mascio e la sua leadership rosa
In uno scenario non così confortante per le tante donne formate e competenti che aspirano adoccupare una posizione apicale in azienda, il Gruppo Mascio (www.mascio.it), che si occupa ditrasporto pesante su gomma per l’edilizia e le Grandi Opere, un ambito decisamente “maschile”nell’immaginario comune, ha invece proprio le donne, dodici ad ora, a presidiare i settori-chiavedell’azienda: risorse umane, qualità, sicurezza, gestione strategica e finanziaria. Ne abbiamoincontrate due, Antonella e Paola Mascio, rispettivamente HR Manager Antonella eAmministratore Unico di Mascio Holding Paola, per capire quale sia stato il percorso che le hacondotte a ricoprire il ruolo, i rapporti con il management maschile e i dipendenti e anche qualeritengono sia il loro apporto a quel mix di competenze, attitudini e mentalità – femminili e maschili– capace di far crescere un’azienda moderna e sostenibile come questa.Intanto, se è vero il dato che a fine 2018 il Sud registrava un’occupazione del 32% delle donnemeridionali contro il 60% delle donne del Nord, che si andava ad affiancare ad un fenomeno di’segregazione’, nell’istruzione e nel lavoro rendendo più complessa per le donne la possibilità dicambiare ambito lavorativo, queste donne molisane, trapiantate nella provincia di Bergamo con laloro azienda, costituiscono per preparazione, competenza, percorso di crescita e visione ladimostrazione che cambiare si può. Anzi, si deve.
Paola MascioAntonella Mascio
Una lunga esperienza lavorativa all’estero per Antonella prima di rientrare in azienda, una carrieratutta interna per Paola, una vision comune: quella di conquistare un equilibrio tra ilraggiungimento degli obiettivi di performance produttiva ed economica aziendale e il benesseredei dipendenti e delle loro famiglie, per incidere così, positivamente, sulla porzione di società incui l’azienda opera. Creare un’azienda sana, portare anche ad un cambiamento culturale, con lacostruzione di un nuovo modello industriale in cui tutti contribuiscono. E il desiderio di farconoscere meglio – far vedere con un’altra luce – un mondo, quello dell’edilizia, del movimentoterra e del trasporto industriale, considerato decisamente “maschile”, e nel quale viceversa siaprono sbocchi lavorativi anche per le donne, non solo nell’organizzazione e nella logistica, maanche, perché no, negli ambiti dell’officina e della guida dei mezzi.
Dal racconto delle due manager sono emersi alcuni concetti-chiave. La flessibilità, intanto, parolad’ordine del nuovo mondo del lavoro che si va configurando, è anche una delle linee-guida nelrapporto con i dipendenti come da loro impostato. Non solo nei confronti delle collaboratricifemminili perché possano fruire di un giusto rapporto tra carichi familiari e lavorativi, ma ancheverso i dipendenti uomini, spesso fuori sede, lontani dalle loro famiglie, cui si assicura ogniappoggio perché possano godere appieno dell’opportunità lavorativa che gli viene offerta. Ove possibile, l’idea è anche quella di favorire lo smart working. L’attenzione ai più giovani, al lorodesiderio di formare una famiglia, è egualmente oggetto di cura, con il progetto di un asilo nidointerno, normalmente presente in aziende molto più strutturate. L’idea di base è quella che la famiglia sia per tutti un arricchimento e in nessun caso diventare un elemento penalizzante.
Difficoltà nel conciliare gli impegni di cura e il lavoro intenso dei vertici le hanno incontrate anchele due manager naturalmente, superate grazie alla collaborazione – altra parola-chiave insieme adorganizzazione – ottenuta prima in famiglia e poi in azienda. Un mondo maschile nel quale si èlavorato per la creazione di un clima di reciprochi buoni comportamenti, superando i pregiudiziverso le donne e le loro abilità in certi campi, che hanno sorpreso soprattutto Antonella Mascio.All’avanguardia nell’innovazione, la tecnologia è parte integrante del processo industriale delGruppo. Anche qui, spiega Antonella Mascio, non deve però essere trascurato il fattore-umano.Tecnologia in aiuto degli addetti, per risparmiare tempo, limitare gli errori, garantire la sicurezza,non in sostituzione. In questo senso ogni opportunità di implementazione tecnologica vieneperseguita e assecondata, anche con la messa in campo di notevoli investimenti.
Entrambe si sono ispirate a qualcuno, anzi a qualcuna, nel loro lavoro. Antonella Mascio alledonne musulmane con le quali ha lavorato in Belgio, donne che quotidianamente superanoostacoli che in occidente le donne nemmeno immaginano. Paola si è ispirata a Chiara Capobianco,una donna che si è affermata con successo nel campo dell’avvocatura, di cui ammira le doti. Sututto, la soddisfazione di aver apportato quotidianamente un contributo di valore alla creazione diun team vincente quale quello della loro impresa, in una mescola – termine rubato proprioall’edilizia – di competenze e approcci maschili e femminili, in egual misura necessari.
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